晉江 愛拼基因何以傳承

贏的時候不驕傲

輸的時候有風度

市場才不管你有沒有準備好，翻臉就把最殘酷的一面甩給你看。咬牙挺過了最艱難的歲月，關于晉江的新故事再次被歷史記錄下來，“‘晉江經驗’不過時，緊抓實體依舊是我們的制勝法寶”

世紀交替的晉江，轉瞬輸贏，揮手一笑。

1998年，已近退休的胡誠初隨夫人回晉江探親。結果15天的探親假中，胡誠初有10天被利郎集團的王氏三兄弟“纏住不放”，甚至假期結束后又被追至上海。如此窮追不舍，就為一件事：聘他當利郎集團副總裁。老胡當過軍醫，轉業后曾兩次使瀕臨破產的國企“起死回生”。此時的利郎，正急需這樣一位“良醫”，救公司于危亡。

靠著一針一線走南闖北，大批“洗腳上岸”的晉江農民辦起眾多服裝企業，利郎便是其中一家。改革開放的政策巨火再加天時之賜，企業發展果然是“春風得意馬蹄疾”。然而1998年，呼嘯而來的亞洲金融危機打破了平靜，急劇發展背后的家族化管理模式痼疾暴露：學習模仿能力超強，卻也日益陷入同質化競爭泥潭；代工貼牌雖然不愁市場，卻也只能屈身價值鏈最底端，根本沒討價還價資格。

市場才不管你有沒有準備好，翻臉就把最殘酷的一面甩給你看：庫存暴增。翻開報表：全年銷售額才1200萬元，庫存貨值竟達880萬元；全國直營零售店只剩8家苦苦支撐。“心軟拿不得手術刀”，老胡就一個條件——把清理庫存的權力交給他。公司總裁王良星含淚掏出了鑰匙。當時，閩北發生特大洪災，在胡誠初建議下，利郎將大量庫存捐贈給災區，既解當地之急又由此贏得市場好口碑。

同樣是這一年，在晉江市委和市政府引導下，恒安集團率先完成從家族式企業向股份制企業的改革，而且還成為全市第一個在香港上市的企業。“光堵住跑冒滴漏，都遠勝過多交的稅收。”許連捷用自身實踐，為晉江民企又一次樹起標桿。

咬牙挺過了最艱難的歲月，利郎第二年銷售額突破2000萬元。不過，這一年最先迎來新世紀曙光的卻是另一批晉江“新銳”——他們市場嗅覺靈敏、目光跳出一隅，感受到中國即將加入世界貿易組織、融入全球經濟發展體系所帶來的震動。以安踏為代表的晉江體育鞋板塊，創造出了令人驚嘆的市場開拓沖擊波。

“沒有打不開的市場，只有放不開的觀念！”2001年，在當時中國服裝市場仍然以“男裝、女裝、童裝”來劃分目錄時，王良星靈光乍現，告訴老胡，“我想到了一個新名詞——商務男裝。”當一句“簡約不簡單”的廣告語喚起消費者共鳴時，當北京服裝展上眾多分銷商為爭奪代理權而吵鬧不休時，又一個關于晉江現象的故事被歷史記錄了下來。

晉江現象，絕非偶然，它的背后究竟有一種什么樣的力量和規律？

2002年6月，時任福建省省長的習近平同志第七次深入晉江調研，之后他以“六個始終堅持”和“正確處理好五大關系”為晉江現象作出了精辟解讀，這成為“晉江經驗”的核心內容。

實踐推動了理論，理論又進一步指導實踐。“只有夕陽的技術、沒有夕陽的產業”“沒有破產的行業、只有破產的企業”“沒有賣不出去的商品、只有掌握不到核心價值的產品”……在“晉江經驗”的指引下，晉江市委和市政府再次明晰改革方向：從優惠單個企業轉向引導產業變革，從保障外部要素供給轉向推動企業內部升級。于是，當2008年又一場更為嚴峻的國際金融危機席卷全球時，利郎早已從商海興波中的“差點打翻”變成了“濤頭弄潮”。

利郎之后一路高歌，而且和很多成功的晉江民企一樣，從此心無旁騖地深耕實業，在由他們一手細分出來的男裝市場中，從生產向設計轉型，從創新向創意轉型。組建自己的面料研究院、設立創新設計中心、更新智能化設備生產工藝……2007年，利郎成為亞洲第一個登上米蘭國際時裝周的服裝企業；2009年，利郎又成為內地首家在香港上市的男裝品牌；2018年，利郎全國直營店鋪超過3500家。

2011年4月29日，福建省召開加快縣域經濟發展工作會議，地點安排在晉江。時任省委書記孫春蘭講話開宗明義：會之所以放在晉江開，就因為晉江是縣域經濟發展的樣本，要深入學習“晉江經驗”，深刻領會“晉江經驗”的精神實質，推動全省民營經濟發展再創新水平、再上新臺階。同年，“晉江經驗”首次寫進福建省黨代會文件。

“‘晉江經驗’不過時，緊抓實體依舊是我們的制勝法寶。”2017年底，安踏集團董事局主席丁世忠在集團上市10周年之際，豪氣沖天地表示：不做中國的耐克，要做世界的安踏。在上至省委下至市委的支持下，安踏連續收購、入股多個國際品牌，連續3年營銷收入突破百億元。

截至2017年底，晉江上市公司達到46家，獲中國馳名商標42件、馬德里國際商標310件；產值超億元企業822家，民營企業超過5萬家；每平方公里創造的GDP超過3億元；實體經濟創造的產值、稅收和就業崗位都占全市的95%以上。