“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”。在文化體制深入改革的東風下，一幅全新的傳媒產業圖景正加速展開！

這是必然的未來。國際傳媒產業發展的經驗表明，對接資本市場，是傳媒集團發展的生存選擇，而非路徑選擇。

這是生動的現實。2000年至今年9月，國內實現上市的涉報企業有9家，另有多家已啟動上市程序。

在這樣一個新時代，無需猶豫和徘徊，擁抱資本市場，書寫傳媒新春秋！

“巨人”的秘密

新聞集團、迪斯尼、貝塔斯曼、時代華納，這些人們熟知的世界500強企業，其實都有一個經常被無意忽略的“出身”——都屬于傳媒產業。只是，與中國傳媒產業相比，這些國際巨頭的“體量”往往可以以一當十、甚至當百。

沒有誰生下來就是巨人。今日的“新聞集團”是叱咤全球的傳媒王者，但最初它也不過只是偏居澳大利亞一隅的一家地方小報。那么，是什么讓這些傳媒巨頭經歷了由小到大、由弱到強、由國內到國外的嬗變歷程的呢？

秘密幾乎全在資本市場。因為對接了資本市場，他們找到了全球擴張的強大動力；因為對接了資本市場，他們得以將業務范圍迅速拓展到了多個傳媒領域，將各種傳媒業務組合起來，形成具有更高一籌競爭力的優勢。

還是我們所熟悉的默多克的新聞集團，如今的它，早已是一家綜合性的傳媒集團，業務涵蓋了幾乎所有的媒體領域。在報紙方面，它控制了英國40%的報紙和澳大利亞67%的報紙；在電視方面，它擁有美國40%的電視臺數。

還有迪斯尼公司，最早起步時它只是一家動漫公司，屬于內容生產商。現在的業務則涉及影視娛樂、主題公園/游樂場、媒體網絡、消費產品，擁有為數眾多的子公司，年營業額已超過300億美元。

顯然，正是因為上市對接了資本市場，這些綜合性傳媒集團的全球性、多領域擴張才有了可能，也才成其為所謂“綜合性傳媒集團”。道理很簡單，傳媒業本身屬于“眼球經濟”，每個媒體都有特定的受眾群，這一特性決定了單一的媒體很難擁有足夠的市場容量，單一媒體也很難支撐起足夠大的資金需求量。而通過上市，多媒體擴張與資金供應之間的矛盾迎刃而解。

盛況方開

坦率而言，在近年來的國內資本盛宴中，中國傳媒業總體上是一個“遲到者”。

研究顯示，中國報業從業單位以各種方式實現企業上市始自2000年，至今已歷經11年的歷程。截至2011年9月，實現上市的涉報企業有9家，在國內A股上市企業中，傳媒企業占比并不顯眼。

但自2006年以來，這一狀況正加速改變。隨著文化體制改革的深入，同時受益于股權分置改革，傳媒對接資本所產生的發展能量，正成為越來越多傳媒業人士的共識。

2006年以來截至目前，共有5家涉報企業上市。它們是2006年人民日報社旗下的華聞傳媒借殼6年后成功變身傳媒股；2007年，先有新華傳媒（解放日報集團資產于2008年1月注入）借殼華聯超市上市，后有粵傳媒A股IPO上市，而新華財經傳媒（現名新華悅動）更登陸美國納斯達克，2010年，瀟湘晨報借出版股中南傳媒A股主板IPO上市。

數據顯示，目前，全國581家圖書出版社中，除部分保留事業性質外，有528家經營性出版社要轉企改制，已完成435家。今年上半年，新聞出版總署基本制定完成非時政類報刊轉企改制方案，目前全國已有1069家非時政類報刊出版單位登記或轉制為企業法人。49家報業集團全部完成了"兩分開"，以發行、印刷、廣告為主組建報業集團公司，大大提升了發行和經營能力。據介紹，目前演藝劇團的改制也在積極推進之中。

借助文化體制改革的東風，先行一步的傳媒上市公司也已經在加快跨媒體布局。

北方聯合出版傳媒集團（即“出版傳媒”）相繼與藍貓動漫、盛大文學和金星教育等著名品牌達成合作，進行跨越動漫、網絡文學、教輔出版等多領域的布局。無獨有偶，新華傳媒此前也通過了以手持移動閱讀終端的硬件作為切入點，投資數字發行平臺暨閱讀器項目的議案。

上市之后

上市之后又如何？

對國內傳媒業而言，這不是一個有難度的問題。中國政法大學學者宋建武與鞠宏磊研究發現：

首先，融資目的基本實現。梳理現有的報業上市公司可以發現，絕大部分在上市后基本實現了融資目的。而如果僅靠這些公司自身的積累來籌集這些資金，按其當時的盈利水平至少需要5至8年時間。

其次，是通過改制上市，報業公司建立了現代企業制度和形式上較為規范的現代法人治理結構，引入戰略投資者，改善股權結構和管理架構。

再次，募集資金拓展新業務，實現跨媒體、跨區域、跨行業發展。涉報上市公司利用募得資金或通過換股方式進行收購，迅速實現了跨媒體、跨區域、跨行業發展。

最后，提升報業品牌影響力。通過改制上市，極大地提高了傳媒集團的影響力和整體品牌價值，提高報業的市場地位和知名度，壯大了報業的無形資產。

當然，這些都還只是初步效應。對國內傳媒企業而言，上市之后怎么走，依然是一個正在求解中的課題。而在這一點上，國際傳媒巨頭的發展經驗顯然可資借鑒。

研究顯示，在上市后，新聞集團等國際傳媒集團多采用并購方式迅速擴張，因為這是“產業資源整合、業務擴張最直接有效的方式”。做法則有兩種，一是著眼于業務戰略布局的并購，拿下業務戰略的制高點，使企業成為該業務領域的NO.1。二是著眼于獨特價值的并購。

他山之石，可以攻玉。國際傳媒巨頭的發展經驗，對我國傳媒業改革提供了啟示，由于我國傳媒業布局具有很強區域性特征，并購無疑是未來中國傳媒業做大做強的重要途徑。而為此，必須打破行政分隔和地域分隔。