本文系《中國社會科學報》第197期11版“管理學”文章之一。
商業銀行分行是商業銀行直接面對客戶、創造價值的主要部門，通過建立科學的績效考核體系提高分行的運營效率，在監管和競爭日益趨緊的今天無疑是最直接有效的手段之一。Kaplan和Norton教授創建的平衡計分卡理論被譽為最有影響力的組織績效管理方法，是企業戰略實踐的有效工具，也對商業銀行分行的績效考核體系建立具有切實的指導意義。
根據平衡計分卡理論，商業銀行分行的績效考核體系建立應該分為兩個步驟進行：一是按照平衡計分卡原理編制分行層面戰略地圖，在確定分行戰略的前提下，明確實現戰略目標的路徑和所需資源，進而分行戰略可轉化為財務、客戶、內部流程、學習與成長4個具有內在邏輯關系維度的指標體系。二是建立整個分行的績效考核指標體系。在戰略地圖的基礎上，按照分行內部組織層級和單位進行指標分解，將其戰略轉化、分解為各個層級（部門）和每位員工的業績指標，即所謂“橫向到邊，縱向到底”，以確保戰略和績效指標落到實處，轉化、分解的工具是平衡計分卡和流程改進/再造（BPI/R）。三是設計激勵制度，將考核指標與獎金進行掛鉤。
在這一過程中，指標分解（業績指標目標值的確定）是一個自上而下的過程，如對收入和利潤指標的分解；而業績考核是一個自下而上的過程，如分行層面的業務流程指標來自下屬各二級部門業務流程指標的平均值，而各部門業務流程指標則是下屬各三級部門（或部門員工）的指標平均值。
戰略目標
我們以國內某商業銀行西安分行（以下稱“A銀行西安分行”）為例來說明如何在商業銀行中進行績效考核體系的設置。A銀行西安分行開業不到一年時間，由于國家宏觀調控政策收緊的影響，對分行經營形成了較大挑戰，迫切需要建立一套科學的績效考核體系來保證經營目標的實現和經營效率的提升，完成總行下達的指標。如前所述步驟可以建立西安分行的績效考核體系。
A銀行西安分行的戰略如圖所示。從財務層面來看，該行以提高分行利潤為核心戰略目標。A銀行西安分行正處在發展初期階段，戰略重點在于增加利潤、擴大市場占有額。增加利潤無非需要提高收入和降低成本，擴大市場份額間接的體現在收入的擴大上。而財務目標的實現則必須依賴于客戶層面的目標的實現，要求A銀行西安分行洞察銀行客戶的需求，及時滿足客戶的新需求，對原有需求提高服務質量。
客戶層面的核心目標是要充分滿足客戶價值需求。當下，銀行已經完全成為服務性機構，因此對客戶滿意度的追求就是對發展的追求。針對銀行業，消費者的要求無非是便利性、一站式服務、高質量的服務、有針對性的服務、較低的價格、良好的品牌形象和口碑。
優化內部流程
內部流程層面又可以分為4類：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程及法規和社會流程。其中，運營管理流程方面要求A銀行西安分行的業務流程是高效的，流程是標準化的，風險管理要流程化；客戶管理流程方面要求內部流程能夠收集客戶信息、爭取客戶、保持客戶、提高客戶價值；創新流程方面要求能夠識別創新機會、R&D工作能夠流程化、開發新項目和推出新產品及服務業能夠流程化；法規和社會流程要求A銀行西安分行必須進行合規管理，也必須承擔起相應的社會責任。
內部流程是創造價值的過程，必須運用組織內部的無形資產，學習與成長正是確認要實現內部流程目標所需的無形資產。組織內的無形資產可以分為人力資本、信息資本、組織資本三類，每一類別都需要達到相應的標準以滿足發展需求。人力資本方面要求A銀行西安分行能夠有熟練的柜臺人員、出色的客戶經理，能夠有完善的員工招聘體系、員工培訓體系，能夠提供員工晉升通道、職業規劃，能夠設計出良好的績效考核體系及淘汰機制；信息資本方面要求便利的網銀系統、信息共享的及時性，同時應該擁有客戶信息的管理系統、賬戶盈利性分析系統、呆壞賬提示系統、出錯記憶系統；組織資本要求有服務型的企業文化，有戰略中心型組織，有較強的執行力，有創新的氛圍，同時，組織能夠協調一致。
由此，我們設計的A銀行西安分行平衡計分卡如下表所示。
建立指標考核體系
在戰略地圖和平衡計分卡的基礎上，按照A銀行西安分行的組織結構，對指標進行層層分解，對各部門和所有員工都能夠形成相應的考核指標體系。A銀行西安分行正處于發展初期，組織結構比較簡單，由五部一室構成，分別是公司業務部、個人金融部、信貸審批部、內控合規部、計劃財務部和行長辦公室，另外還有一個營業部。各部門內部不再設置二級部門，直接設置崗位，以適應現階段的發展。
設計考核指標時可以主要考慮三方面：關鍵業績指標、內控管理指標和周邊指標。關鍵業績指標是根據不同部門不同崗位的分工不同，有針對性地設計一些指標以量化其工作完成狀況，例如行長辦公室目前的主要工作包括人力資源、行政等，我們以招聘質量、成本費用等來量化人力資源相關工作。內控管理指標主要是以內部控制和風險控制為目的的考核。而周邊指標主要是主觀性指標，通過主觀評價完成。建議每個人的考核指標數量約在10—13個左右，不宜過多，應該從財務和非財務、定量和定性等不同角度對員工作出評估。如果要激勵非業務人員也參與業務拓展，可以針對這部分人員設置額外的只獎不罰指標。
設計激勵制度時，將考核指標與獎金掛鉤，主要是將總行下發給分行的獎金發放到個人。A銀行西安分行可以采取按部門分配法，即將獎金首先根據部門考核結果分配到各部門，在各部門中再按照組織層級和個人考核結果分配到每個人。這樣一來，員工的個人利益就與部門利益、所在層級以及實際工作質量都掛起鉤來，可以起到較好的激勵作用。
